在任何嚴(yán)重革新行動(dòng)中，改良短期績(jī)效至關(guān)重要。它們標(biāo)明革新能夠產(chǎn)生積極成果，并有助于克制經(jīng)常隨同革新而來(lái)的恐懼與不安。為做到行之有效，績(jī)效改良必需做到：
明晰可見
短期收益不會(huì)突如其來(lái)。首先，你必需停止必要的準(zhǔn)備工作，然后加以仔細(xì)規(guī)劃與監(jiān)控。事實(shí)上，在廣受認(rèn)可的革新模型中，需求有五個(gè)步驟方可發(fā)明短期收益。一旦奠定根底后，你就必需集中精神從事較可能勝利的，效果宏大或顯著的項(xiàng)目。結(jié)合信號(hào)公司的首席執(zhí)行官拉里?波希迪在推出六希格瑪質(zhì)量改良方案時(shí)就完整遵照了這種做法。他先從制造部門著手，以為能夠從中取得較大收益——從而提供了有壓服力的勝利范例，鼓勵(lì)企業(yè)的其他部門。
6至18個(gè)月中翻一番
但是，不要由于要產(chǎn)生疾速、無(wú)可置辯結(jié)果而采取邪門歪道，比方經(jīng)過會(huì)計(jì)手法或籌劃氣勢(shì)浩蕩卻不帶來(lái)本質(zhì)成果的項(xiàng)目來(lái)“炮制”短期收益。這些花樣通常會(huì)適得其反，加劇人們對(duì)革新行動(dòng)的抵觸。要記住，“短期”是個(gè)相對(duì)概念。你不只得疾速提供概念合理性的證明，更重要的是還要令其富有意義。
科勒聲稱：能否在革新措施施行后14至26個(gè)月內(nèi)產(chǎn)生短期收益，常常是權(quán)衡該措施能否會(huì)勝利的有效規(guī)范。
與革新措施明白相關(guān)
沒錯(cuò)，美圓貶值關(guān)于你公司的出口銷售來(lái)說或許是個(gè)福音，但是它不會(huì)有助于讓人們認(rèn)可你革新行動(dòng)的益處。與之相反，通用電氣在推出全公司范圍的“走進(jìn)來(lái)”行動(dòng)以提升顧客響應(yīng)度的時(shí)分，通用電氣照明公司便著手與一家公路運(yùn)輸公司協(xié)作，事前為特定客戶布置定期送貨日。
著眼于管理而非指導(dǎo)
科勒稱，革新努力要獲得勝利，70%～90%依托指導(dǎo)力，而只要10%～30%依托管理。但是在短期收益方面，指導(dǎo)力則讓位于管理。可運(yùn)用下面的技巧，協(xié)助本人管理為下屬創(chuàng)建的兩到三個(gè)項(xiàng)目。
讓“方案、預(yù)算、控制”成為本人的口頭禪
將復(fù)雜的任務(wù)合成為各個(gè)組成局部，然后先處理較為簡(jiǎn)單的局部，確保本人曾經(jīng)墨守成規(guī)地答復(fù)了必要的預(yù)算、組織與用人問題。要認(rèn)真權(quán)衡、記載隨時(shí)呈現(xiàn)的改善。假如你等候項(xiàng)目完畢，就會(huì)難以對(duì)這些改善現(xiàn)象歸檔。
宣講成果
關(guān)注系統(tǒng)、構(gòu)造、流程、活動(dòng)與態(tài)度（即邁克爾?比爾、羅素?愛森斯塔和伯特?斯貝克特所稱的“規(guī)劃式革新”）并非正確做法。相反，要持之以恒地專注于處理你所肯定的項(xiàng)目中包含的詳細(xì)業(yè)務(wù)問題。
經(jīng)過紀(jì)律維持員工關(guān)注
將來(lái)取決于當(dāng)前－要堅(jiān)持關(guān)注手頭的任務(wù)。羅納德?海菲茨在《指導(dǎo)大不易》中寫道，要運(yùn)用緊迫感調(diào)整工作場(chǎng)所的張弛均衡。一定水平的緊迫感能激起斗志，但過于慌張則讓人身心俱疲。1992年，西爾斯公司的首席執(zhí)行官亞瑟?馬丁內(nèi)茲（ArthurMartinez）宣布，公司將令其批發(fā)商店的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)翻兩番，并在兩年內(nèi)進(jìn)步顧客稱心度15%。固然這個(gè)成就目的不算小，但馬丁內(nèi)茲設(shè)定的期限似乎并非全然不合道理。
更重要的是，他立刻推出了一系列帶有特定目的的項(xiàng)目，開端推進(jìn)公司朝著本人希望的方向行進(jìn)，并對(duì)照較終目的隨時(shí)監(jiān)控西爾斯公司的進(jìn)度，在公司內(nèi)部，這曾經(jīng)成為人所共知的活動(dòng)。