在任何嚴重革新行動中，改良短期績效至關重要。它們標明革新能夠產生積極成果，并有助于克制經常隨同革新而來的恐懼與不安。為做到行之有效，績效改良必需做到：
明晰可見
短期收益不會突如其來。首先，你必需停止必要的準備工作，然后加以仔細規(guī)劃與監(jiān)控。事實上，在廣受認可的革新模型中，需求有五個步驟方可發(fā)明短期收益。一旦奠定根底后，你就必需集中精神從事較可能勝利的，效果宏大或顯著的項目。結合信號公司的首席執(zhí)行官拉里?波希迪在推出六希格瑪質量改良方案時就完整遵照了這種做法。他先從制造部門著手，以為能夠從中取得較大收益——從而提供了有壓服力的勝利范例，鼓勵企業(yè)的其他部門。
6至18個月中翻一番
但是，不要由于要產生疾速、無可置辯結果而采取邪門歪道，比方經過會計手法或籌劃氣勢浩蕩卻不帶來本質成果的項目來“炮制”短期收益。這些花樣通常會適得其反，加劇人們對革新行動的抵觸。要記住，“短期”是個相對概念。你不只得疾速提供概念合理性的證明，更重要的是還要令其富有意義。
科勒聲稱：能否在革新措施施行后14至26個月內產生短期收益，常常是權衡該措施能否會勝利的有效規(guī)范。
與革新措施明白相關
沒錯，美圓貶值關于你公司的出口銷售來說或許是個福音，但是它不會有助于讓人們認可你革新行動的益處。與之相反，通用電氣在推出全公司范圍的“走進來”行動以提升顧客響應度的時分，通用電氣照明公司便著手與一家公路運輸公司協(xié)作，事前為特定客戶布置定期送貨日。
著眼于管理而非指導
科勒稱，革新努力要獲得勝利，70%～90%依托指導力，而只要10%～30%依托管理。但是在短期收益方面，指導力則讓位于管理�？蛇\用下面的技巧，協(xié)助本人管理為下屬創(chuàng)建的兩到三個項目。
讓“方案、預算、控制”成為本人的口頭禪
將復雜的任務合成為各個組成局部，然后先處理較為簡單的局部，確保本人曾經墨守成規(guī)地答復了必要的預算、組織與用人問題。要認真權衡、記載隨時呈現(xiàn)的改善。假如你等候項目完畢，就會難以對這些改善現(xiàn)象歸檔。
宣講成果
關注系統(tǒng)、構造、流程、活動與態(tài)度（即邁克爾?比爾、羅素?愛森斯塔和伯特?斯貝克特所稱的“規(guī)劃式革新”）并非正確做法。相反，要持之以恒地專注于處理你所肯定的項目中包含的詳細業(yè)務問題。
經過紀律維持員工關注
將來取決于當前－要堅持關注手頭的任務。羅納德?海菲茨在《指導大不易》中寫道，要運用緊迫感調整工作場所的張弛均衡。一定水平的緊迫感能激起斗志，但過于慌張則讓人身心俱疲。1992年，西爾斯公司的首席執(zhí)行官亞瑟?馬丁內茲（ArthurMartinez）宣布，公司將令其批發(fā)商店的運營利潤翻兩番，并在兩年內進步顧客稱心度15%。固然這個成就目的不算小，但馬丁內茲設定的期限似乎并非全然不合道理。
更重要的是，他立刻推出了一系列帶有特定目的的項目，開端推進公司朝著本人希望的方向行進，并對照較終目的隨時監(jiān)控西爾斯公司的進度，在公司內部，這曾經成為人所共知的活動。